차세대를 위한 지도력 변혁의 원리와 전략

차세대를 위한 지도력 변혁의 원리와 전략
 
- 존 맥스웰  - 
 
 
 
지도자가 변하면 조직이 변한다. 나는 지도자 집회를 인도하면서 이 말을 수없이 했다. 모든 게 지도자 하기 나름이다! 그러나 지도자가 변하기란 쉽지 않음을 발견했다. 사실상 지도자들이 평신도들과 다름없이 변화를 거부한다는 것을 발견했다. 그 결과란? 변하지 않은 지도자는 변하지 않은 조직과 똑같다. 사람은 보는 대로 행동한다.

1. 문제가 있는 지도자의 모습
지도자가 안고 있는 다음의 열두 가지 문제 가운데 다섯 가지는 변화를 꺼리는 태도와 관계가 있다. 그것은 조직에 문제를 일으킨다.

·회중에 대한 이해 부족.
·상상력 부족.
·개인적으로 문제가 있음.
·책임 전가.
·이만하면 됐다는 느낌.
·조직되지 않음.
·쉽게 화를 냄.
·위험을 무릅쓸 의지가 없음.
·자신감이 없고 방어적임.
·고집 불통.
·협력 정신이 없음.
·변화를 극구 거부함.

니콜로 마키아벨리(Nicolo Machiavelli)는 이렇게 말했다. “앞장 서서 새 질서를 도입하는 것보다 더 해내기 어려운 일도 없고, 더 위험스럽고 더 성공이 불투명한 일도 없다.”
변해야 할 첫째 대상은 지도자 자신이다. 자기가 변하는 게 얼마나 어려운지를 알아야 남을 변하게 하는 게 얼마나 어려운 일인지를 알게 된다. 이것이 과연 지도자가 될 수 있느냐 하는 데 대한 궁극적인 시험이다.
중동의 신비주의자는 이렇게 말했다. “나는 청년 시절에 혁명적인 태도로 살았고, 하나님께 기도할 때도 늘 ‘주여, 제게 세상을 변화시킬 능력을 주소서’ 하고 기도했다. 중년이 되어갈 무렵에 나는 한 영혼도 변화시키지 못한 채 인생 절반이 날아갔음을 깨달았고, 내 기도도 이렇게 변했다.
‘주여, 제 가족과 친구들처럼 저와 접촉하며 사는 모든 사람들을 변화시킬 은혜를 제게 주소서. 그걸로 저는 만족하겠나이다.” 그뒤 노인이 되어 살 날이 얼마 남지 않았을 때 나는 내가 얼마나 미련했는지를 깨닫기 시작했다. 이제 나는 ‘주여, 은혜를 베푸사 저를 변화시켜 주옵소서’ 하고 기도드린다. 처음부터 이렇게 기도했다면 인생을 낭비하지 않았을 것이다.”1
하워드 헨드릭스(Howard Hendricks)는 그의 책 「삶을 변화시키기 위한 가르침」(Teaching to Changes Lives)에서 지도자가 되려는 모든 이에게 다음과 같은 도전을 던진다.
“원한다면 다음 질문에 대해서 이 책 여백에 대답을 적어 보라: 최근에 어떤 변화를 일으켰는가? 이를테면 지난 주에는? 지난 달에는? 지난 해에는? 아주 구체적으로 말할 수 있는가? 모호하다는 대답밖에 할 수 없는가? 여러분은 장성하고 있다고 말한다. 좋다. 어떻게 장성하고 있단 말인가? ‘모든 방법으로 장성하고 있다’고 여러분은 말한다. 훌륭한 일이다! 그중 한 가지만 들어보라. 잘 알다시피, 효과적인 가르침은 오직 변한 사람을 통해서만 나온다. 많이 변할수록 다른 사람들의 삶을 변화시키는 일에 더 많이 도구로 쓰일 수 있다. 변화의 사자가 되고 싶다면 여러분 자신이 변해야 한다.”2

헨드릭스는 또 다음과 같이 힘주어 말했다. “지도자 생활을 계속하고 싶으면 계속해서 변해야 한다. 많은 지도자들이 더이상 지도자 역할을 하지 못하고 있다. 그들은 마치 로버트 레이시(Robert Lacy)의 베스트셀러 전기 「사람이자 기계였던 포드」(Ford: The Man and the Machine)3에 나오는 헨리 포드(He-nry Ford)처럼 되었다. 레이시는 포드가 T형 자동차를 너무 좋아한 나머지 나사 하나조차 바꾸려고 하지 않았던 사람이라고 말한다. 포드는 심지어 탁월한 생산 책임자 윌리엄 너드슨(Knudsen)이 T형 자동차가 사양길에 접어들었다고 판단했다는 이유만으로 그를 해고할 정도였다.
디어 회사(Deere and Co.)의 회장 윌리엄 허윗(William A. Herwitt)은 변화라는 주제를 강조하면서 이렇게 말한다.
“지도자가 되려면 평생 새로운 개념을 받아들이려는 태도를 견지해야 한다. 여러분이 지도자로서 어느 정도의 역량을 발휘할 것인가 하는 것은 새로운 개념들을 평가하는 능력과, 변화를 위한 변화와 사람들을 변화시키기 위한 변화를 구별할 줄 아는 능력에 달려 있다.”

2. 감독자의 경영
지도자 자신이 변하여 변화 자체를 위한 변화와 필요한 변화를 구별할 줄 알게 되었다면, 그 지도자는 변화의 사역자가 되어야 한다. 불연속적으로 급속히 변하는 이 세상에서 지도자는 삶의 현장에 나가서 변화와 성장을 장려하고 그렇게 되는 방법을 보여 주어야 한다. 그러기 위해서는 먼저 변화를 일으키는 데 필요한 두 가지 요건을 이해해야 한다.
첫째, 변화를 일으키는 데 필요한 기술적인 점들을 알아야 한다.
둘째, 변화를 일으키는 데 필요한 태도와 동기상의 요구를 이해해야 한다.

지도자를 변화시킴 - 조직을 변화시킴
·변화는 곧 성장
·변화를 겪을 때 온전해진다.

두 가지 요건은 아주 필요한 것들이다. 변화를 일으키는 데 실패하는 이유는 대개 방법상의 어려움 때문이 아니라 불충분하거나 부적당한 동기 부여 때문이다.
경영자는 대개 변화를 일으키기 위한 기술적인 요건에 대해서는 역량을 갖추고 있는 데 반하여, 지도자는 추종자들에게 필요한 태도와 동기상의 요구를 잘 이해한다. 그 차이를 눈여겨 보라. 시초에 지도자의 역량은 필수적인 요건이다. 심리적인 필요를 채워 주지 못하면 어떠한 변화도 일으킬 수 없다. 일단 변화가 시작되면 그 변화를 유지할 경영자의 역량이 필요하다.
밥 비얼(Bob Biehl)은 그의 책 「지도자로서 자신감을 키우기」(Increasing Your Lead-ership Confidence)에서 다음과 같이 쓴다.
“변화는 논리적으로는 납득시키면서도 심리적으로는 걱정을 일으킬 수 있다. 사람마다 독특한 활동 영역이 있으며, 일단 그 영역에 익숙해진 다음에 영역이 변하기 시작하면 스트레스와 불안을 느끼게 된다. 따라서 변화를 도입하기 전에 심리적 측면을 고려해야 한다.”4

변화를 앞두고서 해볼 수 있는 유익한 일은 변화가 가져올 이익과 불이익의 목록을 만들고, 그 다음에 심리적 충격을 표시하는 또다른 목록을 만들어 두는 것이다. 종이 한 장에 적힌 이 목록만 봐도 생각을 명쾌하게 정리할 수 있다. “논리적으로는 변화가 타당하더라도 이 점에서는 불안하므로 변화를 받아들일 수 없다” 하고 말할 수 있게 될 것이다.

또 다른 가능성은 여러분이 생각하는 변화가 심리적으로는 불안을 일으키지지 않더라도, 손익을 따져 볼 때 논리적으로는 타당치 않는 경우다. 해결책은 변화에 대한 논리적인 면과 심리적인 면을 구별하는 데 있다.

3. 왜 사람들은 변화를 거부하는가
많은 사람이 변화를 거부하는 데에는 여러 가지 이유가 있다.

자기가 주도하는 변화가 아니기 때문이다
사람들은 어떤 발상이 자기가 내놓은 것이 아닐 경우 그것을 배척한다. 그 발상에 큰 관심이 있으면서도 말이다. 조종을 당하거나 조직에 끌려다닌다는 생각을 싫어하는 것이다. 현명한 지도자라면 추종자들에게 변화에 기여하고 그 과정의 일부가 되도록 허용한다. 언제나 변화를 대하는 자세는 내가 변화를 주도하고 있는가(그런 경우에는 변화에 심혈을 기울인다), 아니면 다른 사람이 내게 변화를 부과하여 있는가(이 경우는 변화를 거부하게 만든다)에 따라 달라지게 마련이다.

습관이 와해된다
습관은 많은 생각 없이도 일을 할 수 있도록 해주며, 그렇기 때문에 대부분의 사람들이 많은 습관을 갖고 있다. 습관은 본능이 아니다. 몸에 밴 반응이다. 저절로 생기는 게 아니며, 반드시 원인이 있다. 먼저는 우리가 습관을 형성하지만, 다음에는 습관이 우리를 형성한다. 그런데 변화는 습관이란 틀을 위협하고, 우리로 하여금 생각하고, 재평가하고, 때로는 과거의 행위를 버리도록 강요한다.

변화는 미지의 것에 대한 두려움을 일으킨다
변화는 해도(海圖) 없이 바다를 여행하는 것과 같으며, 이것이 불안을 일으킨다. 그러므로 많은 사람들은 구태여 해결을 모색하느니 차라리 문제를 그냥 지니고 사는 데 만족한다. 그들은 새 예배당을 절실히 필요로 하면서도 건축에 손대기를 두려워하는 교인들과 같다. 예배당이 낡아 예배 도중에 천장에서 석회 가루가 떨어졌고, 건축 위원장도 그 가루를 맞았다. 즉시 위원회가 열렸고, 다음과 같은 사항을 결의했다.

하나: 우리는 새 예배당을 건축한다.
둘: 우리는 현재 예배당 터에 새 예배당을 건축한다.
셋: 우리는 새 예배당을 건축하는 데 기존 예배당의 자재들을 사용한다.
넷: 새 예배당이 건축될 때까지 기존 예배당에서 예배를 드린다.

어떤 사람들은 변화가 불편을 초래하거나 부대 비용을 들이게 하지 않는 한에서만 변화에 공감한다.

변화의 목적이 불투명하다
피고용자는 간접자료로부터 변화에 관해 들을 때는 변화를 거부한다. 결정이 내려졌을 때, 피고용자가 그것에 관해 듣는 시간이 길면 길수록, 의도된 변화가 결정을 내리는 사람으로부터 멀면 멀수록, 그것은 잘 받아들여지지 않는다. 그렇기 때문에 결정은 될 수 있는 대로 낮은 단계에서 내려야 한다. 결정을 내리는 사람은 문제를 가까이에서 접하기 때문에 더 나은 결정을 내리게 되며, 그 결정으로 가장 큰 영향을 받는 사람들은 그들 및 그 문제와 가까운 정보원으로부터 결정 내용을 들음으로써 신속히 알게 된다.

변화는 실패의 두려움을 낳는다

변화가 주는 보상이 변화에
들이는 노력만 못하다
사람들은 변화가 주는 이익이 현상태를 고수하는 데 따르는 불이익보다 크다고 판단할 때까지는 변하지 않는다. 지도자들은 추종자들이 항상 조직의 득실보다는 개인의 득실에 비추어 이익과 불이익을 따진다는 사실을 종종 생각하지 못한다.

사람들은 현상태에 너무 만족해 한다
「비유들」(Parables)이라는 책에서 인용한 다음 이야기가 드러내듯이, 많은 조직과 사람들은 변화를 택하느니 차라리 죽는 편을 택한다.
1940년대에 스위스 시계는 세계에서 가장 유명하고 품질이 뛰어난 시계였다. 따라서 세계에서 팔리는 시계들 가운데 80퍼센트가 스위스제였다. 1950년대에 디지탈 시계가 스위스 시계 회사의 지도자들에게 소개되었다. 그들은 이 새로운 아이디어를 배척했다. 자기들이 최고의 시계와 최고의 시계 생산 기술자들을 갖고 있다고 생각했기 때문이었다. 따라서 디지탈 시계를 개발한 사람은 그 아이디어를 세이코 시계 회사에 팔아 넘겼다.
1940년대에 스위스의 시계 회사들은 8만 명의 종업원을 고용했다. 오늘날 종업원의 수는 1만 8천 명밖에 되지 않는다. 1940년대에는 세계에서 팔리던 시계들의 80퍼센트가 스위스제였다. 오늘날은 80퍼센트가 디지탈 시계다.
이 이야기는 많은 조직과 사람들에게 일어난 일을 예시해 준다. 즉, 변화를 택하느니 차라리 죽음을 택하는 것이다.

사람들이 부정적인 생각에 젖어 있을 때는 변
화가 일어나지 않는다
사고가 부정적인 사람은 현재 상태가 어떻든간에 미래에 대해 좌절한다. 부정적인 사람의 묘비에는 ‘나는 이것을 예상했다’라는 글을 새겨 넣어야 한다. 이런 형태의 사고는 여러 해 전에 내가 어떤 사무실 건물에서 발견한 구호가 가장 잘 설명해 준다:

쳐다보지 마라 - 볼까 함이라.
듣지 마라 - 들을까 함이라.
생각하지 마라 - 배울까 함이라.
결정하지 마라 - 틀릴까 함이라.
걷지 마라 - 걸려 넘어질까 함이라.
뛰지 마라 - 떨어질까 함이라.
살지 마라 - 죽을까 함이라.

풀 죽게 만드는 이 목록에 한 가지를 덧붙이고 싶다:
변하지 마라 - 성장할까 함이라.

추종자들이 지도자를 존경하지 않는다
추종자들이 변화를 감독하는 지도자를 좋아하지 않을 때, 그들의 감정은 변화를 객관적으로 보지 못하게 만든다. 달리 말하자면, 사람들은 변화를 주도하는 사람을 보는 눈을 가지고 변화를 바라본다.
내가 지도자 집회에서 전하는 원칙들 가운데 하나는 “사람들을 이끌려고 하기 전에 먼저 그들을 사랑하라”는 것이다. 순수하고 바르게 추종자들을 사랑하면, 그들은 지도자를 존경하고 지도자를 따라 변화를 많이 겪을 것이다.

지도자는 비판을 민감하게 파악할 줄 알아야 한다
때로 지도자들은 변화를 거부한다. 예를 들어, 지도자가 어떤 프로그램을 개발했는데, 실은 더 좋은 프로그램이 이미 개발되어 시대에 뒤진 것이 되었다고 치자. 그때 제기되는 비판에 대해서 지도자는 변화에 대한 요구를 인신 공격이라 느끼고서 방어적인 태도를 보일 수가 있다. 조직이 성장하고 꾸준히 효율성을 발휘하려면, 고안, 보존, 비판, 변화로 이어지는 4단계 연속 순환을 반드시 겪어야 한다. 아래 도표는 그 순환을 예시한다.

1단계
고안
4단계 2단계
변화 보존
3단계
비판

1단계와 4단계는 조직의 공격적인 기능이다. 2단계와 3단계는 방어적인 기능이다. 고안자가 비판을 적극적으로 받아 수용하고 변화를 일으키든지, 아니면 변화를 수용할 뜻이 있는, 따라서 고안할 사람으로 대체되어야 한다.

변화는 개인적인 손실을 뜻한다
변화가 절박할 때는 누구나 ‘이 변화가 내게 어떤 영향을 미칠까?’ 하는 생각을 하게 된다. 조직에는 대개 다음과 같은 세 부류의 사람들이 있다. (1) 손해를 볼 사람들 (2) 중립적인 사람들 (3) 이익을 볼 사람들, 각 부류가 각기 다르며, 따라서 민감하게 그리고 솔직하게 대해야 한다.

변화는 부가적인 헌신을 요구한다
많은 사람들에게는 시간이 가장 값진 상품이다. 변화가 예상되면 누구나 그것이 우리 시간에 어떤 영향을 줄 것인가를 생각한다. 그리고 만약 시간을 더 많이 들이도록 요구하지 않는다면 변화를 감수할 수 있다고 결론짓는다. 시드니 하워드(Sidney Howard)는 원하는 것을 아는 것의 절반은 그것을 얻기 전에 포기해야만 하는 것을 아는 것이라고 말했다. 변화를 얻기 위해 감수해야 할 게 시간이라면, 많은 사람들은 변화를 거부할 것이다.
시간을 희생해야 할 상황이라면, 지도자는 변화할 의지가 없는지 아니면 능력이 없는지를 판별해야 한다. 의지는 자세와 관계되며, 만약 추종자들이 자세 때문에 변화를 거부한다면 지도자가 할 수 있는 일은 없는 셈이다. 그러나 변화할 능력은 관점과 관계된다. 많은 사람들이 변할 의지는 갖고 있지만, 현재 상황과 책임을 인식하는 방식 때문에 변화하지를 못한다. 이 점에서 지도자는 임무의 우선 순위를 매겨 주고, 불필요한 임무는 삭제하고, 변화의 필연적인 가치에 초점을 둠으로써 추종자들을 도울 수 있다.

편협한 정신이 새로운 개념을
받아들이지 않게 한다
미국의 ‘국제 평평한 지구 연구회’(the In-ternational Flat Earth Society)에는 1천 6백 명의 회원이 가입해 있다. 이 단체의 회장 찰스 존슨(Charles K. Johnson)은 자신이 평생 지구가 평평하다고 믿었다고 말한다. “나는 국민학교 때 지구의를 보고서 그것을 사실로 받아들이지 않았고, 지금도 마찬가지다.”

전통이 변화를 거부한다
콘필드 법칙(Cornfield’s Law)에 따르면, 모든 사람이 당연히 해야 할 일로 납득하기 전에는, 그리고 오랫동안 그렇게 생각한 나머지 이제는 다른 일을 해야 될 때라고 납득하기 전에는 아무 일도 이루어지지 않는다고 한다.

4. 변화를 위한 점검표
아래는 조직에 변화를 일으키기 전에 꼭 검토해야 할 질문이다. 질문에 ‘예’라고 대답할 수 있다면 변화는 한결 쉬운 일이 될 것이다. ‘글쎄’나 ‘꼭 그렇지는 않다’고 대답할 수밖에 없는 질문은 변화가 여러운 일이 될 것임을 암시한다.

예 아니오
---- ---- 이 변화가 추종자들에게 유익을 줍니까?
---- ---- 이 변화가 조직의 목적과 일치합니까?
---- ---- 이 변화는 구체적이고 명료합니까?
---- ---- 상부(영향력 있는 집단)의 20퍼센트가 이 변화를 지지합니까?
---- ---- 이 변화에 전력을 기울이기 전에 그것을 시험해 볼 수 있습니까?
---- ---- 이 변화를 일으킬 만한 물리적, 재정적, 인적 자원이 충분합니까?
---- ---- 이 변화는 철회할 수 있습니까?
---- ---- 이 변화가 다음에 올 분명한 단계입니까?
---- ---- 이 변화는 단기간과 장기간에 다유익합니까?
---- ---- 이 변화를 주도할 만한 지도력이 있습니까?
---- ---- 시기가 적절합니까?

부적절한 시기에 내린 잘못된 결정 = 재앙
적절한 시기에 내린 잘못된 결정 = 실수
부적절한 시기에 내린 바른 결정 = 불만족
절절한 시기에 내린 바른 결정 = 성공

사람들은 변하지 않으면 안 될 만큼 마음에 상처를 입을 때, 변하고 싶은 욕구가 생길 만큼 충분히 알 때, 변할 수 있다는 사실을 확신할 때 변한다. 지도자는 조직 내의 사람들이 이 세 단계 중 어느 단계에 있는지를 식별해야 한다. 사실상 최고 지도자들이 이 세 단계 중 하나가 발생할 수 있는 분위기를 조성한다.

5. 변화의 진전 과정
변화는 혁명적으로(기존의 것과는 전혀 다르게) 보일 수도 있고 진화적으로(기존의 것을 다듬은 것으로) 볼 수도 있다는 점을 기억하면 유리하다. 대개는 변화를 크고 새롭고 철저히 다른 것으로 제시하기보다는 ‘우리가 사용해 왔던 방법’을 단지 다듬은 것으로 제시하는 게 한결 쉽다.
조직에 변화가 제의될 때 사람들은 각기 보이는 반응에 따라 다음 다섯 부류로 나뉜다.

혁신가들은 몽상가다
그들은 새로운 아이디어를 만들어 내는 자들로서, 일반적으로는 지도자나 정책 입안자로 인정을 받지 못한다.

 

초기에 받아들이는 자들은 그것을 보고서 좋
은 아이디어임을 아는 자들이다
그들의 견해는 조직 내에서 존중된다. 비록 그들은 아이디어를 만들어 내지 못하지만, 다른 사람들에게 그것을 받아들이도록 노력한다.

2% 혁신가들
10% 초기에 받아들이는 자들
60% 중간에 받아들이는 자들
20% 뒤늦게 받아들이는 자들
8% 더딘 사람들

중간에 받아들이는 자들이 대다수다
그들은 다른 사람들의 견해를 들어보고 반응을 보인다. 일반적으로 그들은 새로운 아이디어를 분석하는 데는 합리적이지만, 현상을 유지하는 경향이 있다. 그들은 조직에서 긍정적으로 또는 부정적으로 영향력을 행사하는 사람들에게 영향을 받을 수 있다.

뒤늦게 받아들이는 자들은 아이디어에 찬성하는 마지막 부류다
그들은 종종 변화하자는 제안에 반론을 펴며, 입으로 변화를 받아들인다고 말하지 않으려 한다. 일반적으로 그들은 다수가 찬성하면 그것을 받아들인다.

더딘 사람들은 언제나 변화에 반대한다.
그들은 현상과 과거에 집착한다. 종종 조직 안에 분열을 일으키려고 한다.5
조직 내에서 성공적인 변화의 진화 과정은 다음 여덟 단계로 요약할 수 있다. 조직이 소기의 변화와 그 결과들에 관해 무지한 데서 벗어나 적극적이고 혁신적인 사고 방식을 가지려면 반드시 다음과 같은 단계를 밟게 된다.

1단계: 무지-추종자들 사이에서 통일된 방향이나 우선 순위 의식을 엿볼 수 없다. 그들은 ‘어둠 속에’ 처해 있다.

2단계: 정보-일반적 정보가 사람들에게 제시된다. 처음에는 변화해야 한다는 생각이 먹혀 들지 않는다.

3단계: 주입-변화해야 한다는 생각이 현상에 침투하면 무관심, 편견, 전통에 직면할 수 있다. 일반적으로는 문제에 관심이 쏠리는 경향을 보인다.

4단계: 개인의 변화-‘초기에 변화를 받아들이는 자들’은 변화가 가져오는 유익을 보기 시작하고서 변화를 받아들인다. 개인의 확신이 현실 만족을 몰아낸다.

5단계: 조직의 변화-쟁점의 양면이 논의된다. 제안된 변화에 대해 방어적인 태도가 약해지고 개방적인 태도가 강해지는 것을 관찰할 수있다. 힘의 중심이 변화 반대론에서 변화 찬성론으로 옮겨간다.

6단계: 서투른 적용-변화를 도입하면서 몇가지 실패와 몇 가지 성공을 경험한다. 변화를 익혀 가는 과정이 급속도로 진행된다.

7단계: 통합-서툰 면이 줄어들고 만족도가 증가한다. 성취감이 증가하고, 결과와 성공의 둘째 곡선이 생긴다.

8단계: 혁신-중요한 결과들은 확신과 모험할 의지를 일으킨다. 그 결과 좀더 급속하고 과감하게 변화하려는 의지가 생긴다.

8단계에 이르게 되면, 조직 전체가 그 과정을 다시 겪을 의지를 갖게 된다. 그 과정의 주된 효과는 조직의 다수가 반복해서 새로운 아이디어에 노출되면서 증대된다.

첫번째 노출: “그건 내 견해와 다르기 때문에 받아들일 수 없다.”
두번째 노출: “좋아, 무슨 뜻인지 이해하겠다. 하지만 받아들일 수는 없다.”
세번째 노출: “그 개념에는 동의하지만, 그것을 사용하는 데에는 몇가지 조건이 붙어야 한다.”
네번째 노출: “잘 알다시피, 그 아이디어는 내 생각을 너무나 잘 표현해준다.”
다섯번째 노출: “오늘 그 아이디어를 사용했다. 아주 훌륭했다!”
여섯번째 노출: “어제 그 아이디어를 다른 사람에게 소개했다. 사실대로 말하자면, 그 아이디어는 이제 내 것이 되었다.”

6. 변화 분위기를 조성함
인간 행동에 관한 연구들은 사람들이 근본적으로 변화를 거부하지 않음을 보여 준다. 그들이 거부하는 건 ‘변한다는 것’6 이다. 이 단락은 다른 사람들로 하여금 변하게끔 분위기를 조성하는 방법에 치중할 것이다. 사람이 변화하지 않으면 변화는 일어나지 않는다. 이 장의 첫 문장은 “지도자가 변하면 조직이 변한다”는 것이었다. 이제는 지도자에 관한 이야기로부터 시작하여 조직을 위한 전략을 세우는 문제를 다뤄 갈 것이다.

지도자는 사람들에 대한 신뢰심을 키워야 한다
사람들이 지도자를 신뢰한다는 건 놀라운 일이다. 지도자가 사람들을 신뢰한다는 건 더욱 놀라운 일이다. 양측이 다 진실할 때 나오는 결과가 신뢰다. 사람들은 지도자를 신뢰할수록 지도자가 제시한 변화를 더욱 흔쾌히 받아들인다. 워런 베니스(Warren Bennis)와 버트 내너스(Bert Nanus)는 “신뢰란 추종자와 지도자를 결합하는 정서상의 접착제다” 하고 말했다.7 아브라함 링컨(Abraham Lincoln)은 “사람을 자기편으로 만들려면 먼저 당신이 그 사람의 진실한 친구라는 확신을 심어 주어야 한다. 다음에는 그가 무엇을 이루고 싶어하는지를 살펴야 한다” 고 말했다.

남들에게 변화를 요구하기 전에 지도자 자신이 변해야 한다
앤드류 카네기(Andrew Carnegie)는 말하기를, “나는 늙어갈수록 사람들의 말에 신경을 쓰지 않았다. 다만 그들이 하는 행동만 지켜보았다”고 했다. 훌륭한 지도자는 해야 할 일을 말할 뿐 아니라, 그것을 몸소 실천한다.

좋은 지도자는 조직의 역사를 이해한다
변화 없이 오래 존속해 온 조직일수록 변화를 도입하는 데 더 많은 노력을 해야 한다. 또한 변화를 도입하여 부정적인 결과가 나왔을 때, 조직 내의 사람들은 차후에 변화를 도입하려 할 때 경계하는 태도를 취할 것이다. 이 논식은 뒤집어 놔도 참되다. 과거에 변화에 성공한 경력이 있다면 사람들은 더 많은 변화를 기꺼이 받아들이려 할 것이다.
길버트 케이스(Gibert Keith)는 “담장을 쌓은 이유를 알기 전에는 그것을 허물지 말라”고 주장했다. 변화를 시도하기 전에 먼저 과거에 무슨 일이 일어났는지를 아는 게 중요하다.

영향력 있는 자들을 지도자 자리에 앉히라
지도자들은 두 가지 특성을 지닌다. 첫째, 어디로든 간다. 둘째, 다른 사람들을 설득하여 함께 가게 만든다.

변화에 대해 재량이 있는지 살피라
지도자는 조직과 처음 관계를 맺을 때 어느 정도 ‘변화’(흥정 형태를 지닌 정서적인 후원)를 받는다. 관계가 약하면 지도자는 조직과 함께 파산할 수 있을 때까지 조직을 포기한다. 관계가 두터우면 조직과 함께 부유하게 될 수 있을 때까지 버틴다. 변화를 일으키려면 변화해야 한다는 사실을 늘 기억하라. 지도자가 변화에 대해 재량을 더 많이 가지고 있을수록 사람들의 삶에 변화를 더 많이 일으킬 수 있다. 슬프게도 현실은 정반대다.

좋은 지도자는 변화를 공식화하기 전에 영향
력 있는 사람들의 지원을 구한다
아래의 열 가지 점검 사항은 좋은 지도자가 조직 내의 영향력 있는 자들에게 변화를 위한 지원을 구할 때 밟아야 할 모든 단계를 포괄한다.

1. 조직 안에서 영향력 있는 사람(들)을 열거한다.
2. 이 변화에 의해 직접적인 영향을 받을 사람은 얼마나 될 것인가? (이 사람들이 가장 중요한 그룹이다.)
3. 이 변화로 간접적인 영향을 받을 사람은얼마나 될 것인가?
4. 얼마나 많은 사람이 긍정적인 반응을 보일 것인가?
5. 얼마나 많은 사람이 부정적인 반응을 보일 것인가?
6. 어떤 그룹이 다수를 이루고 있는가?
7. 어떤 그룹이 가장 영향력 있는가?
8. 긍정적인 그룹이 강하다면, 영향력 있는 사람들을 한꺼번에 모아 토론을 한다.
9. 부정적인 그룹이 강하다면, 영향력 있는 사람들을 개별적으로 만난다.
10. 영향력 있는 사람 개개인의 ‘핵심 사항’을 파악한다.

변화에 도움이 될 만한 의제를 계발하라
새로운 아이디어는 세 가지 국면을 통과하게 마련이다.
첫째, 효과가 없을 것처럼 보인다.
둘째, 지불해야 할 대가가 너무 커 보인다.
셋째, 그게 좋은 아이디어였음을 확인한다.

현명한 지도자는 사람들이 점진적인 과정을 거쳐 변화한다는 사실을 알기 때문에 이 과정을 강화할 만한 의제를 계발한다. 내가 15년 전에 사용한 의제는 아주 효과가 있었다.

정보 사항: 회의에 참석한 사람들의 관심을 끌 만한 사항들. 사기를 진작시킬 만한 적극적인 사항들.(이것은 회의가 아주 높은 수준에서 시작하게 만든다.)
연구 사항: 쟁점들을 토의하되 투표는 삼간다.(이것은 특정 견해를 도출해야 한다는 압박감 없이 여러 견해를 나눌 수 있게 해 준다.)
행동 사항: 과거에 연구 사항이었던 쟁점에 대해 투표를 한다.(이것은 토론을 이미 처리된 것으로 만든다. 만약 중대한 변화가 요구될 때는 그 쟁점이 받아들여질 수 있는 여이 조성될 때까지 연구 사항으로 남겨 둔다.)

영향력 있는 사람들로 하여금 다른 사람들에게 비공식적으로 영향력을 행사하도록 장려한다.
갑자기 중대한 변화를 일으켜 사람들을 놀라게 해서는 안 된다. 적절한 ‘지도권 안배’는 사람들에게 공적 회의에 참석할 준비를 미리 시킨다.
나는 매년 핵심 지도자들에게 그들이 양동이 두 개를 들고 있는 셈이라고 말한다. 한 양동이에는 휘발유가 담겨 있고, 다른 양동이에는 물이 담겨 있다. 사람들이 변화를 두려워함으로 조직 내에 논쟁의 ‘불씨’가 생기면 영향력 있는 사람들이 맨 먼저 그 소식을 듣는다. 그들은 현장에 도착해서 휘발유 양동이를 던짐으로써 문제를 크게 부각시키든지, 아니면 물 양동이를 작은 불씨에 던짐으로써 문제를 아예 진화해 버린다. 달리 말하자면, 조직의 중요한 사람은 지도자의 큰 자산이거나 아니면 큰 부담이다.
지도권 안배는 체계적이고 적극적으로 시행하여 사람들로 하여금 다음 모임을 준비하게 해야 한다.

변화가 얼마나 큰 유익을 주는지를 보여 준다.
가정: 계획된 변화는 지도자에게 가장 유익한 게 아니라 조직원들에게 가장 유익하다.
조직원들을 우선으로 생각해야 한다.
버스 터미널 대합실의 문에는 “다른 사람의 편의를 위해 문을 닫아 주십시오”라는 문구가 붙어 있었다. 그러나 문구가 다음과 같이 바뀔 때까지는 문이 그냥 열려 있는 경우가 많았다: “여러분 자신의 편의를 위해 문을 닫아 주십시오.” 그뒤로 문은 언제나 닫혀 있었다. 조직의 지도자는 사람들의 관점이 아닌 회사의 관점에서 생각하고 주도해 가는 경우가 너무 많다.

사람들에게 변화의 주도권을 주라
지도자의 개방적인 태도는 사람들이 주도권을 가질 수 있는 길을 닦아 놓는다. 주도권이 없으면 변화는 단명하고 만다. 변하는 사람들의 습관과 사고 방식은 눈보라가 몰아치는 동안 눈 위에 지시 사항을 써 놓는 것과 같다. 만약 지시와 함께 주도권이 허락되지 않으면 20분마다 지시 사항을 새로 써야 한다.

다른 사람들에게 변화의 주도권을 제시하는 방법
1. 사람들에게 미리 알려서 변화에 담긴 여러 가지 의미와 그것이 자기들에게 어떤 영향을 끼칠지를 미리 생각할 여유를 갖게 한다.
2. 변화의 목적을 상세히 설명한다. 변해야 할 이유와, 언제 어떻게 변화가 일어나는지를 설명한다.
3. 사람들에게 변화가 어떤 유익을 가져다줄 것인지를 보여 준다. 변화가 생기면 누가 손해를 보게 될는지 피고용인들에게 정직하게 말해 준다. 일찌감치 대비하게 해주고, 필요하다면 다른 직업을 찾도록 도와 준다.
4. 변화에 영향을 받을 사람들에게 변화 과정의 모든 단계에 참여하도록 요구한다.
5. 대화 통로를 항상 열어 놓는다. 피고용인들에게 변화에 관해 토론할 기회를 제공한다. 질문, 논평, 그리고 그 밖의 성찰을 권장한다.
6. 변화 과정 내내 융통성과 적응력을 발휘한다. 실수를 인정하고 적절한 경우에는 변화를 일으킨다.
7. 변화에 대한 신념과 의지를 늘 과시한다. 지도자로서 피고용인들에게 변화를 정착시킬 능력이 있음을 확신하는 모습을 보여 준다.
8. 변화를 일으키는 사람들에게 열정, 지원, 감사, 인정을 제공한다.8

7. 변화는 반드시 일어날 것이다
“과연 우리가 변할까요?” 하고 묻지 말고, “우리는 언제 얼마나 변하게 될까요?” 하고 물어야 한다. 언제나 변화가 일어나고 있다는 사실을 제외하고는 아무것도 동일하게 남지 않는다. 심지어 인류 역사의 시초에도 아담은 낙원에서 쫓겨나면서 하와에게 “여보, 우리는 변하는 시간 속에서 살고 있구려” 하고 말했다고 한다.
늘 변화의 흐름을 감지하고 그것을 조직과 연결시키는 게 지도자의 임무다. 이를테면 지도자는 다음과 같은 정보를 알고 있어야 한다. 이 정보는 리처드 콜드웰 박사(Dr. Rich-ard Caldwell)가 쓴 논문에서 간추린 것이다.9 콜드웰 박사는 1950년대의 몇몇 가치와 1990년대의 몇몇 가치를 대조한다.

1950년대 1990년대
저축 소비
오래 끌면서 순간적으로
만족을 얻음 만족을 얻음
오지와 해리어트 맞벌이 부부의 아이들
확실성 유동성
정통 신앙 무신론
투자 융자
중산층 최하층
수출 수입
공적 가치 개인의 복지
엄마 아빠 유모와 탁아소
기자 회견 카메라맨과의 회견
업적 명성
지식 신용
제조업 서비스업
의무 이혼
‘우리’ ‘나’

모든 변화가 다 향상은 아니지만, 변화 없이
는 향상이 있을 수 없다.

변화 = 성장
또는
변화 = 불행

변화는 가능한 기회와 잠재적 손실 모두를 대표한다. 내 관측에 따르면 다음과 같은 경우에 변화가 불행이 된다.

·계획된 변화가 그릇된 아이디어일 경우.
·계획된 변화가 영향력 있는 사람들에 의해 받아들여지지 않을 경우.
·계획된 변화가 효과적으로 제시되지 않을 경우.
·계획된 변화가 지도자 자신의 이익을 위한 것일 경우.
·계획된 변화가 과거에만 기초를 둔 것일 경우.
·계획된 변화가 너무 많고 너무 성급할 경우.

1950년에 「포춘」(Fortune)지는 미국의 저명인사 11명에게 1980년의 삶을 전망해 달라는 부탁을 했다. 당시 미국은 무역 흑자가 30억 달러가 넘는 호황을 누리고 있었고, 따라서 30년 뒤에 무역 수지가 적자로 곤두박질할 거라고 예언한 사람은 아무도 없었다. 미국 라디오 회사(RCA) 회장 데이비드 사노프(David Sarnoff)는 1980년이 되면 선박, 비행기, 기관차, 심지어 승용차까지 자동으로 연료를 적재하게 될 거라고 확신했다.
그 때는 가정마다 핵 발전기를 갖게 될 것이고, 미사일로 우편물과 화물을 먼 곳까지 운반하게 될 것이라고 말했다. 「타임」(Time)지의 편집장 헨리 루스(Henry R. Luce)는 1980년이 되면 가난이 사라질 거라고 예언했다. 1950년대의 수학자 요한 폰 노이만(John von Neumann)은 30년 뒤에는 에너지가 고갈될 거라고 예언했다.

변하지 못할 만큼 늦지 않았다
막스 데프리(Max Depree)는 이렇게 말했다: “결국 현상을 유지해 가지고서는 우리가 꼭 돼야 할 게 될 수 없다는 사실을 기억하는 게 중요하다.”10 변화를 겪어야만 완전해진다.
알프레드 노벨(Alfred Nobel)이란 이름을 들을 때 무엇이 생각나는가? 노벨 평화상이 생각날런지 모른다. 그러나 그건 그의 인생 가운데 제 2장에 지나지 않는다. 알프레드 노벨은 스웨덴의 화학자로서, 무기로 쓰이던 다이나마이트나 그 밖의 강력한 폭발물을 발명하여 큰 돈을 벌었다. 노벨의 형이 죽자 한 일간지는 실수로 알프레드가 죽었다는 기사를 게재했다. 그 기사는 죽은 자를 가리켜 사람들로 하여금 서로 막대한 인명을 살상할 수 있게 만들어 줌으로써 부자가 되었던 사람이라고 묘사했다. 이런 평가에 충격을 받은 노벨은 그때부터 인류에게 유익을 끼친 사람들을 포상하는 데 재산을 쓰기로 결심했다.
노벨은 말년에 이를 때까지 자기 삶을 평가할 기회를 갖지 못했으나, 위와 같은 평가를 받았을 때 노년에도 불구하고 그 평가를 바꾸어 놓았다.11
코메디언 제리 루이스(Jerry Lewis)는 자기가 받은 최고의 결혼 선물이 결혼식 전부를 녹화한 필름이었다고 말한다. 결혼 생활에 참기 힘든 어려움이 생길 때마다 방에 들어가 문을 걸어 잠그고 필름을 되돌려 보고는, 홀가분한 상태로 나왔다고 한다.
여러분은 필름을 되돌려 볼 수도 없고, 일간지에 실린 여러분의 부고(訃告)를 읽을 수도 없을 것이다. 그러나 여러분은 오늘 변화를 선택할 수 있다. 그리고 변화하는 데 성공하면 그것을 되돌아보고는 그것을 가리켜 성장이라 부르게 될 것이다.